Почему ЛЮДИ ЛОМАЮТ любую систему? (и это нормально)

Люди ломают любую систему, если обходной путь короче. В чате и таблице им быстрее, а пользы от новой программы в первые недели они не видят. Это нормально: не саботаж, а подсказка: работа идёт по самому короткому пути. Систему нужно подстраивать под этот путь, объяснять сотруднику его личную выгоду и внедрять сначала на одном человеке.

Тропинка мимо дорожки

Посмотрите на любой газон в парке. Есть асфальтовая дорожка, которую нарисовал архитектор. А рядом - протоптанная тропинка, по которой люди на самом деле ходят, потому что так короче. У архитекторов для этого есть термин «desire path», тропа желания.

Известен приём, когда дорожки на новой территории не прокладывают сразу, а ждут, где люди протопчут тропинки, и асфальтируют уже их.

В каждой компании есть своя тропинка: чат в мессенджере мимо дорогой CRM, таблица мимо системы учёта, звонок мимо заявки. И это не вина людей. Архитектор системы мог ошибиться.

Почему CRM пустая, а чат живой

Что человек экономит, обходя систему:

Последняя строка - главная. В момент внедрения сотруднику дают новую программу, но она пустая. Пользы нет, пока в ней не работают другие. А другие не работают, потому что пусто.

Две ошибки, из-за которых внедрение проваливается

Ошибка 1. Не объясняют зачем. Изменение спускают сверху распоряжением, часто со штрафами. Сотрудник не понимает, зачем это компании, и видит только лишнюю работу.

Ошибка 2. Нововведение не в пользу сотрудника. Добавили отчётов, полей, согласований. Трудозатраты выросли, а выгоды лично ему нет. Я видел, как закупщика в крупной компании на входе встречали 17 регламентов, которые он должен исполнять.

Хорошее нововведение должно быть почти невесомым: упрощать текущую работу, а не добавлять новую.

Почему сотрудники саботируют

• Монополия на знания. Человек держится за свои методы, чтобы его не сократили и больше ценили. Неохотно рассказывает, как работает.
• Страх сокращения. Кажется, что система направлена против него.
• Внедряли чужие люди. Внешняя компания пришла, написала код, описала, как должно работать, и ушла. Никто не проверил, что стало потом, и не помог, когда не получилось.

Итог знаком многим: за программу заплатили, интеграторам заплатили, а ей никто не пользуется. В компаниях встречаются целые кладбища программ, а работа идёт в телефонах и чатах, где ничего не сохраняется.

С монополией на знания есть ещё один риск: человек увольняется, и вместе с ним уходят не только методы, но и текущая картина дел. Методы и данные должны быть доступны руководителю.

Как строить дорожки по тропинкам: 7 шагов

1. Руководитель сам вникает в работу. Из чего состоит день сотрудника, кому он звонит, как ищет решение, как принимает его. Владельцем метода должен быть не только сотрудник.
2. Хронометраж. Записать день сотрудника по задачам: сколько минут на что. Сразу видно, где ручной труд и где тропинки.
3. Убрать, а не автоматизировать. Часть шагов можно просто выбросить. Автоматизировать лишнее - дорогая ошибка.
4. Показать на прототипе. Как это будет работать и что ещё нужно, чтобы стало удобнее. Внедрение - это внедрение идеи, а не программы.
5. Найти одного лояльного сотрудника. Гибкого, «с огнём в глазах». Внедрять сначала на нём, потом подключать остальных. Он станет агентом изменений.
6. Объяснить личную выгоду. Меньше ручного труда, освободившееся время, премия за внедрение. Например, «внедрится программа - премия 20 000 ₽» работает лучше любого приказа.
7. Заложить время и деньги на донастройку. После запуска всегда будут шероховатости. Если их не убрать, люди вернутся в чат.

Как выглядит хронометраж

Хронометраж - это запись рабочего дня сотрудника по задачам с минутами. Его делают 3-5 обычных дней: сотрудник или наблюдатель записывает, что и сколько занимало. Пример формы:

После хронометража разговор о внедрении становится предметным. Вы не обсуждаете «удобно или неудобно», а видите, что сверка данных съедает, условно, час в день, и после внедрения этот час уйдёт. Это и есть личная выгода сотрудника, которую можно показать на цифрах.

Хронометраж хорош ещё и тем, что даёт лояльность с двух сторон: сотрудник видит, что его работу поняли, а руководитель или собственник получает понятную картину, за что он платит.

Почему руководители откладывают изменения

Руководитель плывёт в рутине: у него горят продажи, люди, деньги. Внедрение кажется задачей «на потом». И откладывается до момента, когда ключевой человек уходит или ошибка обходится слишком дорого.

Ещё одна причина: много программ. Бывают компании, где одновременно работают несколько разных учётных систем, и управлять приходится не только людьми, но и программами. Каждое новое внедрение воспринимается как ещё одна программа сверху, хотя цель обратная: работать из одного окна.

Честно о переходном периоде

Если сотрудник сейчас собирает данные из четырёх систем, при внедрении у него на время появится пятая, и придётся сверять. Это нужно сказать прямо. Люди охотно идут на временный рост работы, если знают, что в конце останется одна система вместо пяти.

Как удержать сотрудника во время изменений

Любое изменение вызывает тревогу, и сильные сотрудники могут уйти первыми. Что помогает:

• объяснить прямо, что изменения в плюс и компании, и ему лично;
• сказать, почему он важен: его опыт нужен, чтобы система работала правильно;
• премировать за внедрение, а не штрафовать за ошибки в переходный период;
• не забирать время, которое освободилось, целиком под новые задачи: часть пусть останется человеку. Тогда следующая инициатива встретит не сопротивление, а интерес.

Сопротивление нововведениям - нормальная реакция, её можно понять. Любые системы, новые отчёты, CRM начинают работать либо с задержкой, либо не начинают вообще, если про людей забыли.

Как проверить, что команда действительно работает в системе

Отчёт интегратора о «запуске» ничего не говорит. Проверять нужно поведение через месяц:

• какая доля заявок или сделок за последние 30 дней создана в системе, а не в чате;
• сколько сотрудников открывали систему за неделю;
• где люди продолжают ходить по старой тропинке и почему.

Ориентир, который мы используем: через 30 дней в системе должны работать 8 из 10 человек. Если меньше, причина почти всегда в одном из шагов выше.

Где сделать вход самым коротким

Самая частая тропинка - сообщение в чат: «нужна такая-то деталь». Значит, вход в систему должен быть не длиннее этого сообщения. В QRQ, например, заявку можно наговорить голосом или загрузить файлом, без заполнения полей. Посмотреть, как это работает.

Это общий принцип для любой системы: не заставляйте человека идти по асфальту в обход, проложите асфальт там, где он уже ходит.

Частые вопросы

Почему менеджеры не заполняют CRM? Потому что заполнение занимает больше времени, чем привычный способ, а личной пользы они не видят. Сократите ввод до минимума и покажите выгоду.

Как заставить сотрудников работать в новой программе? Не заставлять, а внедрять сначала на одном лояльном сотруднике, объяснить выгоду каждому и заложить время на донастройку.

Что делать, если сотрудник саботирует внедрение? Выяснить причину: страх сокращения, монополия на знания или неудобство. Объяснить, почему он важен компании, и сделать изменение выгодным для него.

Сколько времени занимает внедрение системы? Запуск занимает недели, но реальную картину видно через 30 дней работы: сколько людей и какая доля задач уже в системе.